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中国建材老板经营的五大死穴
发布时间:2013年06月08日  浏览量:1379
  建材老板很多都存在如下方面的死穴,本文的列出希望能对建材老板能起到一点惊醒的作用!纵观全局发现建材行业绝大部分的企业都是民营企业,而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一,也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限,比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限;二是建材行业本身是朝阳行业,本身就不成熟,可“拿来主义”的不多,没有成熟的模式和模板可以拷贝,所有的企业老板都是“摸着石头过河”,大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。
  第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化,挂在墙上、写在手册里,大会小会的讲,也对员工培训,可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化,老板的文化就是企业文化,老板如果没有文化,也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行,特别是行为做事,对管理层的言传身教,就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化,自己身体力行的做着另外一套文化,结果是文化的“两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板对向员工推行的企业文化,内心都不非常的认可和身体力行,管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线,永远没有交点,也就不可能有落地了。
  第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业,国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。建材行业的老板们大都是白手起家的草根出身,刚创业不靠亲戚,能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题。所以,绝大多数的建材企业不是夫妻店、就是亲戚店,与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是,国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾,相反,很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”,在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑,而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情,有没有道理,最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的:只要有亲戚,就没有公平!不管老板喊得口号震天响,没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。但这只能是成功的个案,没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
  第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。之所以把流水的兵换成“冲水”的兵,是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快,就像按了最新式的马桶按钮一样,迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人,老的一茬走光了,新的一茬又接不上,青黄不接是很多建材老板心中抹不去的痛。大部分建材企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候,而是靠人。人,特别是老员工一走,带走了大批技术骨干,企业的技术和方法也就失传了,很多好的东西和方法就流失了,成为员工自己争取高薪的手段,而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人,特别是留住人才,是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道,留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
  第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提,我就不涨,被动地应对。老板们都关心成本,特别是人力成本,不想每年都涨。但员工的想法却不一样,工资只要两年没涨,大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求,就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判,多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候,员工一般都是“狮子大开口”,让老板们进退两难,非常被动。与其如此,不如主动应对,对员工年度的考核办法的明确,晋升机制的完善,对员工工龄工资的设定,用“小步快跑”的方式,每年在薪资上都所体现,可能是切实可行的解决办法。
  第五大经营死穴就是“不用空降兵等死,用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢,虽然有令人眼热心跳的高薪可拿,但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前,中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行,大多数老板都是走短线的急功近利,没有中长期的战略打算,对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限;二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高;三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差,往往需要很长时间的磨合过程,可市场不等人,不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”:请了块“长板”(职业经理人)回来,自己木桶的其他板还是“短板”,没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话,就不可能有装更多水(出好业绩、好销量)。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林,风必摧之”的攻击对象,“长板”(职业经理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。